当下中国饮料行业，正陷入一种普遍的焦虑：一方面，“场景”成为人人挂在嘴边的热词，被视为破解增长困局的钥匙；另一方面，市场整体却呈现出令人不安的缩量。

　　数据显示，饮料行业市场规模在十年前已接近5000亿，至今才刚迈过这一门槛，增长近乎停滞，甚至有3年是下降的。当传统的渠韦德体育道压货、终端堆头、冰柜占领等“收割”式打法逐渐失效、行业内卷加剧时，我们是否真正理解了“场景”二字所蕴含的、超越行业本身的增量逻辑？

　　2026年1月18日，在中国饮品产业平台品饮汇主办的「2026中国饮品产业大会暨中饮超级路演秀」（下称“大会”）上，郑州大学教授、场景营销研究院副院长刘春雄以《场景播种，货架收割》为题，犀利地指出：增长的源泉不在于与竞品在存量货架上厮杀，而在于主动进入甚至创造新的消费场景，播种新的消费习惯。

　　在聆听上午的分享后，我深感共鸣与启发，“场景”一词已成为行业高频词。这让我想起月初参加的一家饮品区域销售会议，其中一个区域实现了近70%~80%的增长。

　　更令人惊讶的是数据分析：该区域十家经销商中，两家传统饮料经销商的销量仅占总销量的1.8%，而其余98.2%的销量是由非饮料经销商完成的，他们可能是白酒、啤酒或特通渠道的经销商。

　　这一现象揭示了一个核心逻辑：要真正进入消费场景，传统饮料经销商可能无法触及，但其他行业的经销商却能凭借其渠道网络将产品带入特定场景。

　　因此，当我们谈论场景营销时，或许应该暂时“忘掉”行业的桎梏。我们总认为自己是饮料行业，招商就要找饮料经销商。但这一案例促使我们思考：做场景营销，不要把饮料当饮料卖。

　　审视我们身边的场景：办公室来客，主人会泡茶；吃火锅，人们会喝王老吉；开长途车，司机可能喝红牛；酒前酒后，有人选择名仁苏打水。在这些时刻，消费者“渴”吗？往往不渴。但饮料依然被消费了，这是场景决定的，与产品是否被归类为“饮料”关系不大。

　　当饮料只为解渴而存在时，其市场是有限的；但当它能嵌入各种“不渴”的场合时，其销量潜力则是无限的。我们过去的市场统计与营销思维，或许过于局限在“把饮料当饮料卖”的行业框架内了。

　　可口可乐持续增长一百多年的饮料品牌，其秘诀何在？追溯源头，有人在可口可乐档案室发现1951年一本名为《轻松待客》的手册。这意味着，可口可乐就是场景营销的鼻祖。

　　回顾可口可乐的历史传播图片，可以发现其中充满了各种“待客场景”，无论来者是谁，都可以用可口可乐迎客。这使其消费场景变得无限丰富。

　　在可口可乐的营销体系里，有一个著名的“OBPPC”理论，其中首字母“O”即代表“场景”(Occasion)。品牌通过识别和匹配不同场景，来组合产品、包装、价格与推广活动，例如“吃爆米花时喝可口可乐”就是一个经典场景。

　　我早期从事营销工作时，曾接触到一本上世纪90年代由台湾出版的可口可乐手册。我发现，当时可口可乐就已将场景细分为17类，后来更增至20多类。当一个品牌能够将其消费场景无限细分时，它就拥有了与场景数量同等的销量增长点。

　　以2005年可口可乐在中国的市场调研为例，尽管场景众多，但可归纳为两大核心场景：“轻松时刻”与“佐餐时刻”。对比美国市场，当时在中国相对欠缺的正是“佐餐时刻”——即养成在吃饭时喝可乐的习惯。在美国，肯德基等快餐与可乐是天然搭配，而在中国，可乐更多被当作单纯解渴的饮料。

　　因此，可口可乐在中国着力推广“佐餐”场景，从2010年围绕新春团聚、火锅、烧烤、小龙虾、春节等主题的营销活动可见一斑。可口可乐之所以历经百年仍能增长，正是因为它不断发现、定义并推广新的消费场景。

　　最近，海尔集团创始人张瑞敏提出的“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖”观点广为流传。这深刻揭示了趋势：单纯卖可乐是卖产品，但当可乐与麦当劳套餐结合时，它提供的便是一个“场景解决方案”。

　　这个套餐至关重要，它就是场景的具象化。当我们成功发掘并占据一个消费场景时，饮料自然就被销售出去了。

　　基于上述观察，我提出今天分享的核心概念：“场景播种，货架收割”。如果没有在消费心智和消费场景中完成“场景播种”，即便产品铺满货架，也难以动销。没有播种，何来收割？当前许多品牌增长停滞，正是由于“货架收割”过度，而“场景播种”不足。增量从何而来？答案就在场景里。

　　因此，场景营销绝非一个空泛的概念。目前多数人谈论“场景”，仍停留在为产品做一个场景定位的层面，并未真正触达和运营场景。这就是为什么有时我们需要非饮料经销商——因为他们能真正触达那些特定场景。

　　成功案例印证了这一点：瑞幸咖啡播种了“办公室咖啡”场景；王老吉播种了“火锅凉茶”场景；名仁苏打播种了“酒前酒后”场景；红牛播种了“开车提神”场景；天地壹号播种了“宴席佐餐”场景。

　　这些场景原本并不消费这些饮料，正是因为品牌进行了“播种”，才培育了新的消费习惯。这不是存量替代，不是“内卷”，而是纯粹的新增量。播种场景就是播种新的消费习惯，尤其是在产品创新中，与其和老产品竞争，不如开创新场景，那里没有对手。

　　那么，场景营销具体要解决什么问题？第一，如何介入一个新场景？第二，谁来负责在场景中播种？第三，在场景中如何播种？这是我们接下来要探讨的。

　　为了将场景营销真正落地，我们需要在渠道层面进行重构，将运营商分为三类：场景运营商、渠道运营商、品牌（平台）运营商。

　　过去，我们大多只招揽渠道运营商负责铺货，缺乏专门的场景运营商，导致场景营销难以开展。什么是场景运营商？就是那些能够将你的产品带入特定消费场景的经销商。

　　对于饮料行业而言，他们往往不是传统做饮料的。如果你想进入白酒的消费场合，就找白酒经销商来做你的饮料，这样你便进入了那个场景。

　　例如，白酒的TOP店通常不卖饮料，饮料多在便利店等小店销售。一个年销数亿的白酒大店可能根本没有饮料货架。但若想切入“酒前酒后”这个场景，就必须借助白酒经销商，他们便成为该场景的“运营商”。

　　同理，要进入“火烧龙”（火锅、烧烤、小龙虾）场景，这是啤酒的主场，就可能需要找啤酒经销商。甚至可以考虑调味品经销商，因为他们深度绑定餐饮渠道，能帮你进入餐饮场景。场景运营商的核心是“不把饮料当饮料卖”，而是作为其主营品类生态的补充——这就是生态覆盖行业。选择进入哪个场景，就找在该场景中拥有最强渠道和控制力的品类经销商合作，这是一种“异业+”的思路。

　　第二类是负责货架收割的渠道运营商。当场景播种成功，消费需求被激发后，就需要广泛铺货以实现销售。这就是渠道运营商的工作，他们精通传统的饮料销售三板斧：压货、堆头、冰冻。但在市场缩量时，这类运营商往往陷入内卷，束手无策。当前行业的“内卷”，主要就发生在渠道运营商之间。

　　第三类是品牌（平台）运营商。当一个市场（如一个省会）有十几个不同场景的运营商时，需要有人进行统筹整合，避免冲突，这就是平台运营商的作用。通过清晰的职责划分，让多个经销商在同一个市场内各司其职，互不打架。

　　过去我们对经销商的考核主要是渠道运营思维，考核的是铺货率、销量等“收割型”指标。但播种期不能考核销量，正如春天播种，秋天才能收获。春天若考核收获量，就没人去播种了。

　　因此，我们需要专职的队伍、专门的动作和专门的KPI来负责场景播种。在国内，金星啤酒是第一个成立“场景部”的企业。其全国业务员仅十几人，在新疆甚至只有一个经销商，无法实施深度分销。但其场景部非常强大，负责研究每个产品对应哪个场景，并发现：门店销售好坏，往往不取决于门店本身，而取决于其周边是否存在活跃的消费场景。

　　第二个设立场景部的企业是名仁苏打水。他们将场景部视为“侦察员”和“试验田”，先由场景部在小范围内验证场景的可行性，成功后再由“大部队”进行大规模推广。

　　名仁的组织架构是一个“铁三角”：城市经理（步兵）负责传统渠道；场景专员（特种兵）每个市场都有，专职负责场景开拓；传播官（空军）负责在每个市场生产UGC内容，让用户为品牌传播。

　　在今天的分享中，“内容传播”与“场景”一样高频出现，因为真正的场景营销必然会激发内容传播，且这种传播可以极低成本甚至零成本完成。例如金星去年的传播量达25亿人次，却未花一分钱投流，全靠用户自发的UGC内容。名仁的“步、空、特”一体化组织，实现了有人播种、有人传播、有人收割。

　　另一个案例是李渡酒业，采用“操盘手+政委+体验官+传播官”的“1+3”组织架构，同样确保了对场景的专人负责。这种组织变革实现了“播种收割一体化”。

　　当然，并非所有场景都需要同等的精力去播种。我们根据场景的营销价值将其分类：

　　2、势能场景：指在该场景做成功后，可以溢出到其它场景。势能场景一定要饱和攻击。

　　回到演讲的主题，场景运营的核心是“播种”。播种完成、消费习惯养成后，便可进行大规模的“货架收割”。未来的市场，场景会越来越丰富。

　　在一个场景中，我们的产品并非孤立存在，而是与其他产品共同构成一个“场景解决方案”，协同满足用户在该场合下的综合需求。